最初の店を探した時の不動産屋さんから、「住み込みの寮を買わないか」という話が舞い込みました。当時従業員全員が地方から出てきていましたから、寮は必要でした。でも先立つものが無かったのです。すると「2ヶ月間で200万円儲けて売ってあげる」と言われて、実際その通りになりました。昭和30年代から45年代にかけて荏原地区だけで10回は寮を買い替え転売して儲けを出しました。不動産ブームで一挙に多額の資産になり、その後の店舗作りの大きな成功要因になりました。文化堂を株式会社にする前に不動産の会社を作りました。
セルフサービス1号店の戸越公園店を出す時に、中小企業金融公庫から1000万円を借り入れました。続いて戸越銀座店の出店時にも、1500万円の借り入れをしました。これで公庫の枠を超えてしまい、公庫から不動産銀行（今の日債銀）と取引するとよいと助言をいただき、早速日債銀に出かけました。ところが１億円以上の借り入れしかダメだといわれたのです。そこで「１億円でけっこうでございます」といったら、「女性に直接融資する前例は無い」と断られました。でも「話だけでもきいてほしい」と毎月２回以上半年間通いつめたら、部長まで話が言って「あなたかね、男性並に扱って大丈夫な女性は」といって1億円貸してくれることになりました。昭和46年のことでした。この頃からやっと資金繰りが楽になってきました。

お菓子屋はとても恵まれた商売でした。スーパーのような生鮮を扱う仕事をするには、お菓子屋の従業員では使いものにならなかったのです。そんなことも知らずに始めてしまいましたので、大変苦労をしました。もう会社をやれないかと思った経験もたくさんしました。生鮮が素人だったので、職人さんを採用しました。しかしその職人さんを管理し切れなかったことで社風の危機に陥りました。ある意味で時流の先読みだけでスーパーにしたことのツケがいきなりおおきな問題としておそいかかってきました。それは恐ろしいことでした。社員の表情は変わるし、社内の雰囲気がまるで変わってしまいました。社風というのはちょっとしたことで、すぐ崩れてしまうものなのですね。経営の建て直しに苦慮しているなかで、税理士の先生に経営管理システムを作っていただき、POSレジの導入で何とか乗り切ることができました。店長の氾濫や求人の困難などさまざまな試練の中で、どうにかやってこられたのは、二人の弟たちのおかげです。幼い頃から山に囲まれた小さな村で、力をより合わせて仕事をやり抜いた兄弟だからの結束でした。株式会社文化堂になって10年、どうやら会社らしくなってきて、15年経ってやっと組織が動くようになりました。

都市型スーパーマーケットというのは周囲300〜500Mの中の8000〜10000所帯のお客様なんです。ですから100％リピーターのお客様です。悪いうわさが出たら最後、その危機感はいつも持っています。この300〜500Mの中にスーパーマーケットが3〜4店舗、そして商店街がいくつもあります。店は小さくても一等地に出さなくては、従業員がかわいそうです。せめて一等地で働いてもらいたいという一等地戦略を15年前からやってきています。日本一商圏が狭いのだから、日本一極めの細かい商売をしようということを念頭においています。これはシステムだけでは無理で、従業員一人一人の気づき、一人一人の力で成り立っているのです。都市型スーパーでの勝ち残っていくためには、時間・曜日・年間を通しての売り方を考えなければなりません。お客様のニーズや行動パターンを考えて、きめ細かく売り場をかえていきます。当社には、二回開店という言葉があります。朝10時の開店、そして夕方4時の開店です。この激しい競争に勝ち抜いていく術を身につければ、必ずや生き残っていけると思います。勝ち抜いていくことでレベルアップできます。小売業は繁盛してこそ、お客様へのサービスができていたということです。

文化堂というブランドを作るためには、正直商売であることです。お客様から常に信頼され、リピーターになっていただけるような商品が、しっかり根付いたスーパーマーケットで、経営を50年以上続けなければ、暖簾はできません。良い暖簾にするためには、今の一日一日の努力の積み重ねをするんだよということを、従業員にはいつも言って聞かせています。そうすると何が一番大事かというと、絶対に正直商売であることなんです。駆け引きなんかをしては、ダメだということです。正直以外何も無いよって。正直であることを認めてもらう。真面目に働いていることを認めてもらう。そういうことが、永遠の暖簾ができることだよ。これが地域密着で一番大切なことだから、頑張ろうねと言ってきました。

会社のレベルアップのために本部を3度移転しました。3年前に豊洲に出店しましたが、これはその後の店舗開発に役に立ちました。去年の11月には、横浜駅近くに出店しました。30店舗開店して、9店舗閉めています。こういうスクラップ＆ビルドの意識改革を進めていかなければ、変革と進化についていくことはできません。